实施ERP系统的十四顶帽子（下）

实施ERP系统的十四顶帽子（下）

        那人说：“我们公司有80000种物料和产品，5000个客户，3000个供应商，10000项固定资产……都还没有统一的编码和主记录。不过各个部门手头倒是有自己的一套资料，我们也想借ERP把这个问题解决一下。”评语：第八顶帽子。如果把ERP系统设置比做骨骼，主数据就是血肉。本来，在大型企业中像物料等主数据的编码和管理可以单独作为一个项目来实施。但是由于ERP中提供了很好的主数据管理工具，而且ERP中的主数据有专门的数据结构和逻辑关系，所以将主数据的整理工作直接作为ERP项 目的一个部分对于企业来说是很有好处的。但是对于实施服务方来说，主要责任是确定主数据的分类、字段选择、提供资料搜集格式和帮助导入系统。而具体的搜集 和整理工作毫无疑问应当由客户方完成。当然顾问应当对整理工作的组织和计划提供经验和帮助。但是事实往往出乎意料：在有些项目中，企业内部竟然没有人对数 据的收集和质量负责，你会看到顾问成了各部门间的协调者，顾问在催各部门提供资料，顾问在电子表格中整理数据。你在庆幸又让“裁缝”多做了一顶帽子时，是 否想过：“奇怪，他怎么知道财务部的‘广西糖业有限公司’就是销售部的‘广西经销部’?……”

         那人说：“我们关键用户少，所以最终用户的培训应当由实施服务方来做。而且我们公司人多，工作任务重，出差的又多，所以最好多办几趟，有些人可能还需要开些小灶。”评语：第九顶帽子。这个问题是第三顶帽子的必然结果。前面讲过管理高层的支持是ERP实施的第一要素，那么培训就是排在第二的影响因素。但是关键用户的培训和最终用户(EndUser)的培训是不同的。由关键用户培训最终用户至少有以下一些好处：<1>语言上不存在障碍。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法，顾问的语言往往带有太多的ERP术语，而用户行业用语又太少。<2>更容易组织。由于顾问们属企业的外部人员，他们的威慑力或者面子往往不够大，对企业各部门的协调能力往往流于形式。<3>自然培养起企业内部的支持路径，而且和直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前往往会用更多时间先思考一下。<4>锻炼了关键用户。
​        那人说：“财务部有套旧系统，是信息部编的。信息部目前人手不够，不可能将期初数据整理成你们需要的格式。最好你们自己直接从旧系统中导出来整理。”评 语：第十顶帽子。很荒谬吧，但是确实存在这样的情况。理论上实施服务方不具备客户旧系统的技能，所以应先由客户负责将期初数据整理成一定的格式，再由项目 组把数据导入新系统。但是系统上线好比一场战役的总攻，日子在一天天地过去，业务凭证越积越多，越拖越难追，这时你的友邻部队突然消失了，你必须在延迟总 攻和分散兵力支持友邻上做出选择。

         那人说：“我们要求新旧系统并行相当一段时间，但是这样各个部门都已经是民怨鼎沸了，特别是财务部，所以两套系统的对账工作只能由你们来做了。”评语：第十一顶帽子。本来，很多企业都没有并行系统对账的经验，特别是和ERP系统的并行对账，顾问会设计对账的方案，培训用户和开发一些工具和报表，也可以直接由顾问组织整个对账工作，但是如果你看到凭证堆满了项目室，全部是顾问在对账，情况就不太正常了——他们正在做第十一顶帽子。  
​         那人说：“报表应该都是你们来做，我们有很多报表需求，有些有格式，不过数据的逻辑关系和来源不太清楚，有些目前格式还没有，只有一些想法。”评语：第十二顶帽子。尽量使用ERP的标准报表，因为标准报表反映了ERP中 的管理思想。自定义的报表有难有易，难往往不是难在报表的编写上，而是难在数据的逻辑关系和来源选取上，而这又决定于你到底想要这个报表做什么。对于这些 问题的分析能力是需要培养的。仅从这一点，客户方也应当参与报表的制定过程。更何况今后企业本身和报表需求都会变化，那时学比现在学可紧张多了。

          那人说：“我们信息部人少，所以有些用户网络连不上、病毒等诸如此类的问题可能也会来问你们，反正都和电脑有关，你们一并支持一下。另外，现在系统备份、 权限管理的工作还是你们来做，等你们走了，我们再找人做。”评语：第十三顶帽子。例如有个公司的网络流行一种病毒，客户一着急就打电话向顾问抱怨ERP登陆不上了。顾问们哭笑不得，只得埋头做第十三顶帽子。
         那人说：“我们突然得了一种怪病，只要你们在，我们自己的专业知识好像突然都忘了。” 评语：第十四顶帽子。很多人抱怨ERP难，但是他们的问题往往和ERP无关，有些纯粹是自己专业的问题。只是当依赖成了习惯，思考就变得无足轻重了。ERP实施服务一般可以有两种定价方式：按人天计价(Time&Material)和固定价格(FixedPrice)。从全球范围看，主要是前者居多。原因很简单，ERP实施顾问是帮助一个企业把它的运作整合以后搬上一个电脑平台。但是每个公司的情况千差万别，实施的难易程度无法事先估计。比如本文中每种情况都会使项目的工期受到影响，如果采取固定价格，实施服务方显然承担了自己无法控制的风险。但是在我国，由于种种原因却是采用固定价格为多。两种定价方式孰是孰非，不是本文所要讨论的。本文想说明的是在采用固定价格这种现实的背景下，客户方的有些情况是会对服务方和项目的质量造成损害的。有些是无意识的，有些则是所谓的自助餐效应造成的。但是无论哪种情况，我们应当记住一点：ERP项目是一个艰苦的历程，它的结果只有两种：“双赢”或者“双输”。正视这些问题，借助双方的诚意和决心，我们才能实现目标，完成企业的管理革命。