实施ERP系统的十四顶帽子（上）

        从前，有个人买了块布，去找裁缝做一顶帽子。他说：“用这块布做一顶帽子。”裁缝看了看布，说：“没问题。”那人听裁缝回答得干脆，又看了看布，觉得做一顶帽子还有得多，就问裁缝：“那如果做两顶呢?”裁缝又看了看布，回答：“可以。”那人听裁缝这么回答，越发觉得布多，又问：“那么做三顶呢?”裁缝又回答：“可以。”……最后那人留下布，裁缝答应做十四顶帽子。交货的日子到了，那人来取帽子。裁缝如约拿出了十四顶帽子，只是这十四顶帽子一般大小，都只够戴在手指头上。那人骂裁缝：“我要的帽子是能戴在头上的，你做得那么小，让我怎么戴?”裁缝苦着脸说：“这么一块布，要做十四顶帽子，当然只能戴在手指头上了。”这是一个老段子。
        时间又过了五百年……裁缝变成了ERP实施顾问。那人这次准备了一笔钱，请顾问在他的公司实施ERP系统。裁缝(这时应该称作ERP实施顾问了)看了看这笔钱，说：“没问题。”

        那人说：“对于ERP我们公司是重视的，只是公司的第一把手，第二把手，第三第四把手…这些老总们都日理万机，所以具体问题你们可以和业务人员一起决定，大问题可以等到每月项目进度会上向X总汇报。”评语：第二顶帽子。根据北美地区的调查，ERP项目实施成功的首要因素是公司高层的支持。注意：这里的支持是指实际上的支持。ERP的表象是一套软件，但这仅仅是表象而已，其实质是企业新的业务流程。如果你已经忘记了当初选择实施ERP的原因，那么现在最好回忆一下：是快速增长的业务?是捉襟见肘的管理?是日益高涨的成本和库存?是部门间日益困难的协调和沟通?还是因为厌倦了救火大队长的角色?或者笼统地说是为了提升企业的竞争力?如果原因和这些情况有关，那么现在，在ERP实施中给予快速而具体的高层决策，以及公开表明的态度是完全值得的。试想如果企业高层对于企业将来的内部管理流程吝啬时间，那究竟还有什么是值得关注的呢?把ERP实施中的决策丢给你的项目组和“裁缝”，或者让他们来猜测你的意图，或者企业高层本身对项目持有保留或观望的态度，这些做法都是对ERP项目最为有害的第二顶帽子。另外，即使是因为什么别的原因选择了ERP，如果还想让它成功的话，请不要把它丢给你的项目组和“裁缝”，因为这将使他们陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企业也将失去一次飞跃的机会。
​         那人说：“我们的人手很紧，业务骨干都已身负重任，所以关键用户只能很少，而且都不能是全职搞ERP系统，或者我可以找一些新招的毕业生，让他们边学业务边学ERP。”评语：第三顶帽子。业务骨干之所以为骨干，是因为他们了解公司的运作，经验丰富，踏实肯干。还有什么人比他们更适合担负ERP关键用户(KeyUser)的重任?不要等到系统上线前才发现流程不对，这时你不得不使用他们，而返工永远更为吃力。把关键用户的责任推到顾问这一边，是否真占了便宜?其实只是第三顶帽子而已。而且一旦项目结束，你连一支管理新平台运作的队伍都还没有建立起来。
​       那人说：“我们公司向来人员跳槽频繁，所以项目关键用户和业务骨干会经常变化。”评语：第四顶帽子。第四顶帽子造成的麻烦可不小了。很多心血付诸东流，而 实施服务方对此是无能为力的。虽然人员流动的损失可以靠合理的知识管理弥补。但是想办法让你的关键用户队伍保持稳定，这可以大大节省顾问们的重复劳动，除 了不断培训新人，他们还有很多更重要的事要做。

       那人说：“我们认为ERP对 公司的将来很重要，所以项目必须要有很好的文档管理，比如当前流程、业务蓝图、系统配置文档、系统开发文档、测试脚本、培训教材、会议记要……这些文档都 应当由实施服务方完成。”评语：第五顶帽子。文档管理真的很重要，但并不是所有的文档都一样重要。不要把自己定位成一个挑剔的看客。有些重要的文档应当和 顾问一起完成，因为将来使用这些文档的是你而不是他。还有一些文档完全可以由关键用户和项目秘书承担。在有些项目中你会发现顾问们的专长好像是Office，而不是ERP。这时应当反省一下你是否在让他们忙于做第五顶帽子。
​       那人说：“我们发现ERP中还有这些，这些，这些……的功能，我还有这样，这样，这样……的想法。你们应该都实施进去。”评语：根本意义上的第六顶帽子。现代ERP软件涵盖了企业运作的各个方面，功能之丰富难以想象，而项目必须有合理的范围(Scope)控制。随便找一本项目管理的书，它会告诉你失控的范围像森林大火一样可怕。一个人吃饭都会眼大肚子小，企业的消化能力更是往往比管理层期望的小。

       那人说：“组织结构变动在我们公司是司空见惯的，如果在项目过程中发生的话，项目内容也必须做相应的调整，无论是人员上还是系统设置和数据准备上。”评语：第七顶帽子。不变的企业是死亡的企业，但很多企业也是给不停的变动折腾死的。ERP本身是灵活的，对于企业结构的变化有很强的适应力，但这并不等于说在项目中不应该控制企业的变动。对于这个问题应当分两方面看，首先，ERP项目的立意要高，要高到和公司的组织结构规划一致，两个问题当一个问题来看。其次，就像人在有能力适应社会变化之前，会经历襁褓期，在ERP项目实施中(ERP的襁褓期)应当减少不必要的震荡，使项目快速地成功地完成和长大。（待续）